Qualitätsmanagement

Strategisches Qualitätsmanagement

Stand in den letzten Jahren die Arbeit an der Entwicklung und Einführung von Werkzeugen und Systemen im Mittelpunkt der Aktivitäten des Qualitätsmanagements am AKh Linz, so wurde 2008 der Grundstein für die Harmonisierung der Elemente gelegt, um durch eine gezielte Förderung von Synergismen und ein Vermeidung von Redundanzen und Abgrenzungen die Entwicklung der Organisation in effektiver und effizienter Weise voranzutreiben. Erst die Betrachtung der Herausforderungen auf der Ebene der Gesamtorganisation – ein Zugang, der bei der Auswahl der Werkzeuge schon seit längerer Zeit genommen wurde – lässt die Anforderungen an die Eigenschaften von QM-Systemen zur Unterstützung einer gesamtheitlichen Organisationsentwicklung erkennen.

Systemseitig wird dabei der Bedarf nach einem übergeordneten, die gesamte Organisation sowie deren Umfeld erfassenden Ordnungsrahmen erkennbar, der im Falle des AKh  Linz für den Bereich der Managementfunktionen im Neuen St. Galler Management-Modell bzw. hinsichtlich der Ausrichtung an den Anforderungen aus dem Qualitätsmanagement im Excellence-Modell der European Foundation for Quality-Management (EFQM) gefunden wurde. Diese Modelle stellen unverzichtbare Hilfsmittel für die Schaffung einer Grundordnung, für das Erkennen von Unvollständigkeiten an und von Beziehungen zwischen ihren Objekten dar und bieten darüber hinaus eine Methode für die Zielfindung und die Gestaltung des Veränderungsprozesses, der sich im AKh  Linz an folgenden Grundsätzen ausrichtet:

- Veränderung orientiert sich an den Bedürfnissen der Stakeholder
- Veränderung erfolgt ziel- beziehungsweise strategiegetrieben
- Veränderung ist nur durch geplante, nachhaltige Entwicklungen machbar
- Veränderung beruht auf den Prinzipien Lernen, Innovation und Verbesserung
- Ausgangspunkt für eine kontinuierliche Entwicklung ist eine kritische Betrachtung des Selbstzweckes sowie der aktuellen Dienstleistungen
- Die Organisationsform ermöglicht höchstmögliche Autonomie der Abteilungen in der Gestaltung ihres Kernleistungsbereiches und fordert gleichzeitig die Darstellung ihrer Leistungen für die Entwicklung der Gesamtorganisation (Ergebniscenter)

Inhaltlich richten sich Strategie und Ziele des AKh  Linz an den Vorgaben der Gesundheitspolitik, an der beabsichtigten Positionierung am Gesundheitsmarkt, am medizinisch-technologischen Fortschritt, an den Interessen der Stakeholder und am angestrebten Outcome aus, aber auch die Grundkonzepte der Excellence aus dem Modell der EFQM geben hier wichtige Impulse. Die Prozesse für die Strategie- und Zielfindung wurden bereits festgelegt, das Instrument zur Umsetzung, die Balanced Scorecard, existiert sowohl auf Gesamthaus- als auch auf Abteilungsebene. Kennzahlen und Initiativen, die den strategischen Festlegungen zugeordnet sind, machen Ergebnisse fassbar. Damit konnten 2008 in vielen Bereichen in sich geschlossene Abfolgen nach dem PDCA-Prinzip (Plan–Do–Check–Act)  beziehungsweisenach RADAR (Results, Approach, Deployment, Assessment and Review)  dargestellt werden – ein Umstand, der sich natürlich auch im Rahmen eines neuerlich durchgeführten Selfassessments nach den Kriterien der EFQM in einem Anstieg der Bewertungspunkte bemerkbar machte.

Operatives Qualitätsmanagement

Die Entwicklungsschwerpunkte Systemharmonisierung und Ausrichtung des Veränderungsprozesses an den Anforderungen der Gesamtorganisation wurden bei einer Reihe von Projekten zu Grunde gelegt:
     • vox@kh
Eine hausweite Plattform für MitarbeiterInneneingaben wurde zur Unterstützung des Verbesse-rungsprozesses für alle Abteilungen bereitgestellt. Dabei wird nicht nur das Einbringen von Ideen und Anregungen, das Berichten über Beschwerden und Fehler bzw. Beinahe-Fehler unterstützt, sondern auch die Arbeit mit der Information: die Weitergabe an zuständige Stellen, die Zuordnung zu Kategorien mit anschließender statistischer Auswertung, die Festlegung von Aufgaben und Lösungen, die Darstellung der wirksamen Verbesserungen – und das alles sowohl auf Abteilungs- als auch auf Hausebene. Damit wird vox@kh zu einem mächtigen Instrument im Bereich des Qualitätsmanagements und der Organisationsentwicklung. Die bisher auf Abteilungsebene ver-wendeten Systeme wurden dadurch abgelöst.
     • EFQM-Selfassessment 2008
Die nach 2007 bereits zweite Selbstbewertung nach EFQM wurde mit einem erweiterten Assessorenteam in der fundierten Art und Weise des Vorjahres durchgeführt – aus der Analyse der Stärken und Potentiale wurde einerseits wieder eine Liste von Maßnahmen abgeleitet, die der Geschäftsführung zur Umsetzung empfohlen wurden, andererseits ergab sich durch den nunmehr möglichen Vergleich mit dem Vorjahr auch ein Bild über jene Themen, in denen Fortschritte zu verzeichnen waren beziehungsweise auch fehlten.
     • committed to excellence
Im Rahmen der Bewerbung um diesen Excellence-Level der EFQM waren eine fundierte Selbstbewertung und Projekte mit Auswirkungen auf die Gesamtorganisation nachzuweisen. Nach einer Überprüfung durch einen Validator der EFQM wurde der Level dann im Rahmen der Winner’s Conference im Herbst 2008 dem AKh  Linz als erstem Krankenhaus in Österreich auf der Ebene der Gesamtorganisation zugesprochen.
     • Stakeholderanalyse
Zur Überprüfung der aktuellen strategischen Festlegungen hinsichtlich ihrer Vollständigkeit und Angemessenheit führte die Geschäftsführung gemeinsam mit einer interdisziplinär zusammengesetzten Gruppe von MitarbeiterInnen in Leitungsfunktionen (Strategiegruppe) eine Stakeholderanalyse durch: die Benennung und Priorisierung der Stakeholder beziehungsweise ihrer Interessen nach vorgegebenen Kriterien war die Grundlage für die Erstellung einer Liste von jenen Stakeholderinteressen, die zukünftig in den strategischen Grundsätzen des AKh  berücksichtigt werden.
     • QM-Systeme - ISO9001
Gemeinsam mit der Zertifizierungsstelle wurde ein Konzept für die Zusammenführung der bestehenden Systeme in einem Zeitraum von 3 Jahren ausgearbeitet, das auf der Betrachtung der Gesamtprozesse aufbaut. Das bestehende Prozessmodell, das schon bisher nach dem Grundsatz generischer Prozesse entwickelt wurde, stellt dafür eine wesentliche Grundlage dar. Das Herausnehmen von nicht in der Abteilung verankerten Prozessen und ihre Zuordnung zu den eigentlichen Eignern wurde bereits im Rahmen des Zertifizierungsaudits des 2008 am Institut für medizinische und chemische Labordiagnostik eingeführten Qualitätsmanagementsystems praktiziert.
     • QM-Systeme - abteilungsübergreifend
Mit dem Projekt „Qualitätsmanagement Akutschmerztherapie“, initiiert durch die Abteilung Chirurgie II, wurden erste Erfahrungen mit der Einführung eines abteilungsübergreifenden, sich an einer medizinischen Behandlung ausrichtenden Systems gemacht. Das im Charakter mit der Einführung von klinischen Pfaden vergleichbare Projekt stellt bisher nicht bekannte Anforderungen an das Dokumentenmanagementsystem und an die medizinisch-pflegerische Aufenthaltsdokumentation, so dass sich in diesen Bereichen zwei Parallelprojekte entwickelten, die durchaus auch die Di-mension von Pilotprojekten für klinische Pfade innehaben.

Die Mitarbeit an der Weiterentwicklung der Balanced Scorecard – insbesondere auch seiner technologischen Unterstützung durch die Anwendung SAP-SEM – war auch 2008 ein bedeutendes Arbeitsfeld, weil damit der Grundsatz der Ergebnisorientierung in optimaler Weise unterstützt werden kann. Insbesondere in der Festlegung und Einführung von Bewertungskriterien für Kennzahlen und auch in der Vervollständigung der Planungswerkzeuge wurden nennenswerte Fortschritte erzielt. Im Bereich des Prozessmanagements standen die Analysen der Abläufe für bestehende und geplante QM-Systeme sowie der Bereich Aufnahme- und Entlassungsmanagement im Vordergrund. Mit Studenten des Institutes für Wirtschaftsinformatik der JKU Linz wurde ein Pilotprojekt zum Thema Prozesssimulation im Bereich der OP-Organisation umgesetzt – die Erkenntnisse daraus sind insbesondere für die Entscheidungsfindung bei der Regelung des zukünftigen Umganges mit dem Werkzeug von Bedeutung.

Ausblick

Qualitätsmanagement als zentrale Unternehmensfunktion zu etablieren, die von allen MitarbeiterInnen der Organisation getragen wird, Total Quality Management als Unternehmensphilosophie leben – das wird Einrichtungen des Gesundheitswesens in die Lage versetzen, den kommenden Anforderungen zu genügen. Mehr denn je ist es jetzt an der Zeit, dieses Gedankengut in die Abteilungen zu tragen, die MitarbeiterInnen dort bei der Entwicklung der Werkzeuge und Lösungen zu unterstützen, Lernen und Innovation zu forcieren, zentrale Systeme vorzubereiten und bereitzustellen und  gemeinsam mit den Experten aus Medizin, Pflege und Verwaltung den Veränderungsprozess zielgerichtet zu gestalten.