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Unser Selbstverständnis

Modernes Verwaltungsmanagement erfordert moderne Kontrollsysteme.

Der Magistrat Linz hat sich in den letzten Jahren wesentlich verändert.

  • Zeitgemäße Managementmethoden und Steuerungsmodelle wie dezentrale Ressourcenverwaltung, professionelles Forderungsmanagement und eine Steuerung, die sich auf Controlling stützen kann, haben Einzug gehalten.
  • In den Jahren 2014/15 wurde der Magistrat einem neuerlichen Reformprozess unterworfen, der am 1. Juli 2015 mit einer veränderten Aufbau- und Ablauforganisation des Magistrats umgesetzt wurde.
  • Seit 2006 arbeiten die Unternehmen im Besitz bzw. mit Beteiligung der Stadt Linz als Unternehmensgruppe Stadt Linz zusammen. Sie erstellen seit 2009 jährlich einen freiwilligen „Konzernabschluss“.
  • Vermehrt wird in der Verwaltung New Public Management eingesetzt. Damit verändern sich auch die städtischen Strukturen. Das öffentliche Rechnungswesen erfährt eine Modernisierung und die Wirkungsorientierung von Maßnahmen erhält einen Schwerpunkt.
     

Change Agency

Diese Veränderungen wirken sich auf die öffentliche Gebarungskontrolle aus. Die Prüfstrategie des Kontrollamtes basiert auf einer partnerschaftlichen und vertrauensvollen Zusammenarbeit im Netzwerk der Finanzkontrolle.

Die Kontrolle entwickelt sich von der klassischen Revision zur aktiven Change Agency, die bei Umgestaltungsprozessen und Optimierungen auch begleitet.

Sie sichert die ganzheitliche Betrachtungsweise, ermöglicht Leistungs- und Kostenvergleiche und liefert Benchmarks. Auch übernimmt sie Verantwortung für Qualität und Ressourceneinsatz, zeigt Effizienz- und Kosteneinsparungspotentiale auf und sichert damit Good Governance

Dies stellt neue Anforderungen an das Prüfteam, das umfassend und vielseitig ausgebildet ist und sich in einem ständigen Weiterbildungsprozess befindet.

Das Kontrollamt bekennt sich zu einer klassischen ExpertInnenorganisation, die neben hoher Fachlichkeit besonderes Augenmerk auf Verhaltensanforderungen (soziale Intelligenz) wie zum Beispiel vertrauensbildendes Verhalten, Argumentationstechnik, Kooperations- und Teamfähigkeit sowie Fähigkeit zur Erbringung von Beratungsleistungen legt.

Der Kontrollnutzen soll durch verstärkte Netzwerkarbeit mit anderen öffentlichen und privaten Einrichtungen der Finanzkontrolle, Wirtschaftsprüfung und Revision erhöht werden.
 

Wirkungen der öffentlichen Kontrolle

Die öffentliche Finanzkontrolle beurteilt, welchen Gegenwert die BürgerInnen für ihre Steuerleistung erhalten (Value for money). Es ist daher festzustellen,

  • inwieweit mit öffentlichen Geldern sparsam umgegangen wird (Economy)
  • ein optimales Verhältnis zwischen Mitteleinsatz (Input) und Leistungsergebnis (Output) hergestellt, also wirtschaftlich vorgegangen wurde (Efficiency)
  • die gestellten Leistungsziele erreicht wurden, also zweckmäßig vorgegangen wurde (Effectiveness).

Die Rechnungslegung über die Verwendung öffentlicher Mittel ist somit ein Grundpfeiler der demokratischen Regierungsform. Hinzu kommt, dass die öffentliche Finanzkontrolle nicht nur eine präventive Wirkung hat, sondern auch der Vermeidung von Fehlentwicklungen dient.

Sie ist daher nicht nur vergangenheitsorientiert, sondern auch auf die Gegenwart und Zukunft ausgerichtet. Die prophylaktische Wirkung, Verhütungsfunktion und Aktualität der Kontrolle kommen damit deutlich zum Ausdruck.

Die Tätigkeit des Linzer Kontrollamtes ist daher nicht nur für die geprüften Organisationen im Hinblick auf Optimierung des Verwaltungs- bzw. unternehmerischen Handelns und der Prozessoptimierung von Bedeutung, sondern vor allem auch im Hinblick auf das angebotene Leistungsportfolio für die KundInnen (und SteuerzahlerInnen).

Weiterführende Links

KONTAKT

Dr.  Gerald  Schönberger MPM
Kontrollamtsdirektor
Pfarrgasse 7
4041  Linz

Tel: +43 732 7070 1450
Fax: +43 732 7070 1452
E-Mail: gerald.schoenberger@mag.linz.at

weitere Informationen:


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